창의적 선두 주자의 이득과 혜택

창의적 선두 주자의 이득과 혜택

산업마다 조금씩 다르기는 하지만, 초우량 기업들이 속해 있는 선두 기업들의 영업 이익은 보통 매출액 대비 15%를 넘는다. 적어도 10%는 넘어야 우량 기업이라고 할 수 있다. 이들 기업들은 항상 경쟁 회사보다 먼저 대박 신제품을 내놓는다. 만약 신제품으로 계속 히트 치지 못하면 초우량 기업에서 우량 기업으로, 종국에는 보통 기업으로 주저앉는다.

그렇기 때문에 기업들은 새로운 히트 제품을 내놓기 위해 혼신의 힘을 다해야 한다. 이는 기업들에는 죽을 맛이지만 소비자들에게는 그만큼 혜택으로 돌아온다.

선두 주자와 추종자의 이익률 차이는 하늘과 땅 차이다. 선두 기업이 신제품으로 히트를 쳐서 독점적인 이익을 내면 후발 기업들이 유사 제품을 내놓고 따라가려 한다. 그러나 후발 기업은 선두 기업이 얻었던 이익을 낼 수는 없다.

게다가 선발 기업은 이미 제품에 대한 명성을 얻었지만 후발 기업은 제품을 시장에 소개하기 위해 많은 광고비를 지출해야 한다. 선두 기업보다 가격 인하에 대한 부담이 크게 마련이다.

후발 기업은 가격이 하락한 상태에서 높은 광고비 부담을 안고 적정 이익을 내야 하기 때문에 원가 절감에 혼신의 힘을 다해야 한다. 후발 기업 중 원가 절감에 성공한 기업만이 살아남을 수 있는 것이다. 그러나 이들도 생존에 필요한 만큼의 이익을 얻을 뿐, 새로운 제품을 추가로 개발한 만큼의 잉여 이익을 축적하기는 힘들다.

선두 기업은 후발 기업이 따라올 때까지 한동안 독점적인 이익을 비축한 덕분에 후발 기업보다는 훨씬 적은 금융 부담을 갖고 새로운 제품 개발에 투자할 수 있다.

우리 기업들은 저렴한 중국 제품은 물론 높은 품질의 일본 제품과 경쟁하는 경우가 많다. 이 같은 호두까기 압박(nutcracker pressure)의 경쟁에서 이기려면 우리 특유의 창의적이고 실험 정신이 깃든 새로운 제품을 끊임없이 글로벌 시장에 내놓아야 한다.

대기업이 히트 제품을 계속 내놓는 초우량 기업이 되기 위해서는 스스로도 창의적이 돼야 하겠지만, 적극적으로 창의적인 중소 기업들을 찾아내고 상생의 협력 관계를 맺는 것 또한 중요하다.

중소 기업으로 시작해서 '아이리버'로 벤처 신화를 일궜던 최고 경영자는 "대기업과 상생 협력이 됐다면 한국판 아이패드가 진작 나왔을 것"이라고 말한 바 있다. 애플의 공세에 국내 대기업들이 주춤하는 모습에서 참 아쉬운 대목이다.

중소 기업을 부품의 원가 절감 수단으로만 여길 것이 아니라 창의적 경영의 동반자로 생각해야 한다. 무엇이든지 협력하면 쉽다. 전쟁에서도 공동 전선을 펴는 연합군이 유리하다. 학계에서도 새로운 분야에 대한 연구는 단독 연구보다 공동 연구가 많다.

대기업이 창의적인 중소 기업들과 상생의 협력 관계를 가질 때, 보다 많은 중소 기업들이 과감하게 새로운 가치 창조에 도전할 것이다. 기업가 정신으로 무장한 그들의 잠재력을 최대한 활용하는 대기업이 앞으로의 경쟁에서 살아남을 것이다.

한동안 품질 혁신과 생산성 향상을 위해 전사적으로 실행하는 '6시그마'와 같은 경영 혁신이 각광을 받았다. 그러나, 기업가 정신과 혁신을 연구하는 UC 버클리 레스터 연구소의 존 대너 선임 연구원은 "'6시그마'와 같이 기존 틀 내에서의 제도적인 혁신보다 훨씬 더 중요한 것이 창의성, 실험적 시도를 장려하는 일"이라고 말했다. 우량 기업이 되려면 창의적 사고, 새로운 가치 창조를 통한 신제품을 시장에 내놓는 것이 더 중요하다는 뜻이다. (매일경제, 주인기 연세대 경영대학 교수. 입력: 2010.05.26)